7月2日,阿里巴巴升级组织架构,其中最受外界关注的消息则是,整合包括本地生活、高德和飞猪在内的基于地理位置的服务,形成新的生活服务板块。

生活服务这场仗,以团购开局,可称为1.0时代;外卖、社区团购鏖战,可称为2.0时代,目前正进入新的阶段,即3.0时代,从兑子模式的资源消耗阶段进入到创新竞速阶段。

这不是一场闪电战,也不是一场持久战,而是一场比拼应变能力的战争:行业瞬息万变,物竞天择,适者生存,适应环境变化,快速完成迭代进化的企业才有机会活下来。应变能力从何而来?与两个因素有关,一是技术创新能力,二是资源整合能力。

生活服务平台创新,是典型的“互联网+”模式,互联网技术重新划分了消费市场的颗粒度:传统模式按地域、年龄、行业划分,基于静态数据分析;互联网平台生成了位置、历史购买、需求预测、兴趣、行为等随时“生长”的数据,基于动态数据分析,成功划分了到店、到家、到个人、到社区等不同直径的颗粒度。

生活服务1.0、生活服务2.0是对不同颗粒度定向突破,生活服务3.0是对所有颗粒度的集体合围,最终完成供给侧、消费侧的灵活匹配,考验的是平台的综合服务能力。

唯快不破:重兵集结阿里攻坚“生活服务”  第1张

巨头们早就在为战争升级做着各种各样的准备,坐稳外卖头把交椅的美团开始了“无边界游戏”,重投社区买菜领域,饿了么从送外卖到送万物,提升产品和服务的丰富度。

既要丰富市场的颗粒度,又要丰富产品与服务的品类,两手都要抓,两手都要硬,短期看品类,长期看颗粒度。拼资源,拼创新,生活服务行业变局丛生,战争注定复杂。

生活服务板块由俞永福代表阿里巴巴集团分管,向阿里巴巴董事长兼CEO张勇汇报。生活服务板块的推出是“板块治理”实验的继续,“板块治理”是张勇在阿里巴巴内部推行的管理变革,打造敏捷组织,避免组织僵化,患上“大公司病”。

重兵集结生活服务:新的阿里“第二创新曲线”

高德、飞猪和饿了么组成“飞高了”生活服务板块,是传统电商消费场景的重要补充,这块完整的拼图对阿里而言,意义不亚于一条新的“第二增长曲线”。

核心电商是阿里的传统优势领域。在核心商业之外,阿里一直布局“多引擎”“多赛道”,例如云计算、数字媒体及娱乐、包括高德在内的创新业务等。

阿里巴巴的业务版图中,饿了么是本地生活服务的入口,阿里必须面对的现实是,饿了么在外卖市场份额始终难敌美团。如何破局?阿里的选择是坚持,不放弃。

今年5月阿里发布财报期间,强调继续建设饿了么作为本地生活服务的入口心智:一方面继续将阿里在消费领域的用户更多地转化为饿了么的用户,另一方面不断增加餐饮服务和非餐饮服务的交叉渗透,从送外卖到送万物,为用户提供多种生活服务。2019年,高德与饿了么口碑合作,用户可在高德一键直达饿了么门店页面,享受排号、外卖、预定自提等服务;2021年3月,饿了么买药服务联合高德推出“地图找药”,提升了饿了么平台产品和服务的丰富度。

本地生活平台和人、地关系平台可能在生活服务板块内形成绝佳的资源互补。有了飞猪和高德在生活服务板块的支持,饿了么的到店酒旅打开了新的想象空间。

在阿里的坚定支持下,饿了么实现了入驻商家数量、活跃用户、超级会员数量的三大增长。整个2021财年,饿了么商家数量同比增长超过30%,非餐饮注册商家数量同比增长超过80%,年度活跃消费者同比增长了20%。同时饿了么超级会员数量也呈现强劲增长,在过去一季度同比增长约40%。

高德目前拥有超1亿日活,基于LBS能力,以地图为入口,成为涵盖打车、景区门票、加油、订酒店等本地生活业务的综合服务平台。

飞猪凭借丰富的旅游消费内容和服务供给,通过增加与阿里平台近9亿年度活跃消费者的有效触点,进一步增强对年轻群体的吸引力。

来自OTA的数据显示,今年五一出游人群中90后占比达37%,而目前飞猪上的90后、95后消费者占比已经超过60%。

在生活服务领域,阿里巴巴与竞争对手美团相比,劣势是饿了么在与美团的竞争中处于下风,优势是包括云计算、电商在内的生态优势,“飞高了”组合成为新的生活服务板块,便于发挥生态效应,将餐饮外卖、到店酒旅、地图导航等日常生活服务场景融会贯通。

唯快不破:重兵集结阿里攻坚“生活服务”  第2张

7月2日,张勇在致全员信中强调,阿里“明确提出要成为一家消费互联网和产业互联网双轮驱动的公司。”在阿里的业务版图中,商业、数字媒体及娱乐、生活服务属于消费互联网,云计算属于产业互联网,除了电商为核心的商业业务外,其他业务都属于“第二增长曲线”业务。

克里斯坦在《创新者的窘境》中曾分析:在位企业(当时市场领先企业)常常错过市场创新机会,因为现有业务有资源虹吸效应,新业务没有成长空间。

最近“第二创新曲线”很火,很多企业都在寻找“第二创新曲线”。事实上,很少有企业能从当下的创新周期跨越到下一个创新周期,到达“第二创新曲线”。

张勇为阿里巴巴的设计了多条“第二创新曲线”,有些业务已经阶段性成功,比如云计算,有些业务还在路上,比如生活服务、数字媒体及娱乐等。

如何跨越鸿沟,张勇在公开信中说“我们必须用长期主义的心态,坚持更全方位的能力建设,为阿里巴巴集团走向未来奠定重要的基础。”

这正是阿里巴巴不断跨越创新鸿沟的经验,比如从2009年开始坚持投入云计算。生活服务板块对阿里来说是个新东西,与当年的云计算一样。

唯快不破:把阵地交给上过战场的将军

“第一创新曲线”与“第二创新曲线”之间有一个巨大的“创新鸿沟”。如何才能“跨越创新鸿沟”?混沌大学的创始人李善友认为:关键要有创业者的心态与资源整合能力。

阿里巴巴已经是一个生态,不缺开辟一条新赛道资源。在一个生态体系内实现内部创业,项目领导人需要的是两方面的素质,一是创业者的心态,二是生态资源整合的能力。

在这两个方面,俞永福都经历过实践的检验,证明过自己的能力。

核心回到组织设计的精妙之处。“飞高了”组合是将高德的成功经验扩展至更多业务领域,从各业务单元经营责任制的“特区式”到板块式的“大湾区式”发展,可以激发阿里相关业务之间产生化学反应。

“大湾区式”发展路径在于摆脱目前的行业竞争状况:佣金问题、骑手用工问题都是行业共同问题,同质竞争的尽头是刺刀见红的价格战。

阿里习惯通过提供独创价值获得优势市场地位,通过特色的服务、供给赢得消费者和商家。新零售、新制造是这样,面向下沉市场的淘特是这样,本地生活应该也是这样。

阿里巴巴创立22年,已经成为中国最大的零售电商平台,零售电商平台解决的是“人货连接”问题,本地生活服务解决的是“人与服务”的连接,共同的特点是“连接”。

连接的能力是建立在ABC(人工智能、大数据、云计算)基础上的,阿里巴巴是行业内ABC能力最强的公司。

基于业内最强的ABC能力,“大湾区式”模式既有大兵团作战的实力,又有创业团队的灵活,阿里巴巴打造了一个快速决策的体系。

天下武功,唯快不破,互联网时代,关于生活服务的创新远远未到终局,团购、外卖都是局部战争,未来比的是创新迭代的速度,跑得快不见得能到终点,变得快的才行。

板块管理:根治“大企业病”的药方

工业时代的科层制管理是建立在工业时代的技术条件下的,受限于资源协同的速度;互联网时代,一切都提速了,行业期待新的治理模式,这是“板块治理”产生的大背景。

阿里巴巴创业初期,曾经学习过GE的模式,并且取得过阶段性的成功。2007年,阿里巴巴香港上市后,开始探索互联网时代的管理,寻求“管理思想上的自力更生”。

管理上自力更生,阿里巴巴是最早开始探索的中国公司,“板块治理”是其实践的最新成果。

早在2018年,阿里就对业务形成了“横”与“纵”的清晰划分,阿里云、钉钉,菜鸟等作为基础设施,其上包括商业、服务、娱乐三大板块服务,同时服务生态内外的客户。

商业板块包括淘宝、天猫、B系业务等,娱乐板块包括优酷、UC、阿里影业等,生活服务板块包含高德、饿了么、飞猪。生活服务之前,B系业务、阿里云智能板块已经实现了“板块式”治理,生活服务实施“板块式”治理,参照了阿里过去的成功经验。7月2日,张勇在致全员信中,首次明确提出了“板块治理”这一说法。

为何实施“板块治理”?以前有“大企业病”的说法,也叫“帕金森定律”,是对企业内部官僚主义现象的一种表达,“板块式”治理的目的是为了根治“大企业病”。

大企业病的典型表现是组织臃肿,反应迟缓,效率低下。2015年,张勇担任阿里CEO,在组织部大会上提出了“组织要敏捷”的目标。

当时阿里员工3万多名,如今的阿里加上大润发合并来的12万员工,总员工数已经达到25万,腾讯、今日头条、京东、美团等互联网公司类似阿里,员工数万甚至数十万。

这些互联网企业曾经都是小而精干的创业公司,现在都成了大公司。

从2015年张勇担任CEO至今的6年里,阿里巴巴一共进行了22次架构调整,每年的双11之后、618之后,阿里都习惯动动筋骨进行组织架构调整。2020年公司层级由11级变成了9级,张勇希望“未来搞成7级”,“让有饥饿感的同学站到前排来”。任正非说过“让听得见炮声的人来做决策”,强调的也是这个意思。

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推出生活服务板块,实施“板块治理”,是敏捷组织在阿里顶层设计思想的落地。

此次调整中,除了俞永福代表阿里巴巴集团分管生活服务板块外,李永和担任本地生活事业群总裁,原CEO王磊另有任用。

为提升新零售领域的供应链能力,为消费者提供更有保障的商品和服务,成立新的天猫超市和进出口事业群,由天猫超市和天猫进出口事业群组成,刘鹏担任事业群总裁。

为进一步提升客户体验,打造更高效的客户和市场响应机制,集团首席风险官郑俊芳将同时担任集团客户体验事业群负责人。吴敏芝继续负责采购、行政、置业等工作。

工业化时代是欧美西方管理经验统治全球的时代,中国企业的管理智慧都是从西方舶来的,包括日本、韩国在内的东亚企业也是如此。

在这个时期内,欧美产生了泰勒、熊彼得、克里斯坦等优秀的管理学大师,战后东亚创造了全球瞩目的经济奇迹,但说到管理学,管理思想,可以说是一张白纸。

原因是工业化时代的创新中心在西方。互联网时代,这一状况正在发生逆转:中国拥有全球规模最大的消费市场、最复杂的应用场景、最新的商业创新,最完善的分工体系。

管理学创新的根基是商业创新。过去我们的技术创新、商业创新是舶来的,当管理上面临困难时,只有舶来。中国公司喜欢研究的腾讯、华为,两家公司的管理学的是IBM。

每一次技术创新都会迎来管理创新。工业时代的思想解决不了互联网时代的问题,越来越多的技术创新、商业创新来自中国,中国企业在管理思想上必须自力更生。

未雨绸缪,先行业之忧而忧,晴天修屋顶,这是阿里看上去兵荒马乱,实际兵强马壮的原因。